最近の中期計画がハコモノ組織防衛からパワポ組織防衛風になっていて、「中間管理職って大変だな。」とか、大規模なオフショア事例が無い会社や組織もあって、「私の常識はあなたの非常識だな。と」か、そう言う話を見たり聞いたりして、振り返って、過去に、最も成功した施策とは、「オフショア成功に向けて、組織全体が一丸となって努力した事ではないか？」と言う気がしました。

　そう考えると、案外、大規模案件の一次請けをしてオフショア開発を成功させられる。って能力は、コンテンツ力だったなぁ、と。実際、弊部会のコンテンツも、≒ オフショア発でした。最近は、弊部会も、V2、V3と試行錯誤していますが、将来、ソレに近いモノを見い出せると良いのだけど。なんて言う事を考えたりしますね。

　最近のトレンドして、多様化によって、個々は難解に、粒度も相対的に小さくなっているケド、結局、プログラム・マネジメントして行くしかないんだろうなぁ。と言う気はしています。しかし、ソレ故にプログラム・マネジメントの結果がパワポ組織防衛風になっている気もします。ソレは、個々のプロジェクトのオーナーシップとかベネフィットの不足が問題なんだろうとは思いますが、これは結局、プログラム・マネジメント側の問題ではあります。

　じゃあ、プログラム・マネジメントに求められる能力ってなんなのか？と言う話ですが、「昨今の世界情勢、前後20年ぐらいがシッカリ見えてて、大局を説明できる能力が無いと言及するの厳しいんじゃないか？」と言う話に近い所があると思ってます。


　コレをプログラム・マネジメント風に例えば、そもそも要素で商売にならない国＆事業なら、其々の要素的な盛り上がりを、どのようにトランスレート（並べて混ぜて上澄みを抽出）して、個々のプロジェクトにベネフィットとかオーナーシップを与えるか？みたいな事を考えられないと話にならんのですが、98％位（あまり根拠のない数字）の人は、そう言う事を考えられないとは思います。

　たまに、プログラム・マネージャーは、「ギーク系に鞭を入れられる人。」的な勘違いをシている人が居たりシますが、必要なのは、そんな抽象的な能力ではなく、過去の分析と未来の予測能力で、ギークにフォーカスするポイントを提示する事でしょう。また、そもそも、要素で成功できないという前提を明確にしていない所にも問題があるような気がしています。そう思うなら、そうなるロードマップと言うかマイルストーンと言うか、そんな感じのモノでも書いたらどうだろうか？とか思ったりシますが、彼等（誰やねん）は、そう言うモノを作れないのです。