過去に色々と「組織的プロジェクトマネジメント（OPM）」、「ポートフォリオ・マネジメント、プログラム・マネジメント」に関する投稿をしてきましたが、
PMP向けPDU対象のトレーニングを受けてきたので、以下に「組織的プロジェクトマネジメント（OPM）」、「ポートフォリオ・マネジメント、プログラム・マネジメント」のフレームワークについて、纏めてみました。
この結果は、以下の某弊部会のマネジメントにも反映しました。
現時点で、日式企業には、「組織的プロジェクトマネジメント（OPM）」、「ポートフォリオ・マネジメント、プログラム・マネジメント」が、あまり、定着していないようで、某弊部会では、以下のように現状を認識しています。
- 日式企業は戦略面が弱い。
- 一方で、欧米だけでなく中韓も、戦略面が強い（SHARPの例）。
- 戦略面は、欧米、中韓。日式企業は、その下請け的な展開。
- 以下の理由で、日式企業の投資は上手く機能していない。
- ポートフォリオ → プログラム → プロジェクトの、スポンサー / 委員会 / ステークホルダーも居なければ、ガバナンスも取れていない。
- スタンプラリー（合議）による予算認可は一応あるが、ポートフォリオ → プログラム → プロジェクトと言ったブレークダウン・ストラクチャ（ディティールのある決定基準）は不透明。
- プロジェクト（スコープ、QCD）に対する責任はあるが、ポートフォリオやプログラム（投資、ベネフィット）に対する責任が不透明。
- これは、適切なメトリクス（KPI）が設定・測定されていないためと考えられ、このため、プロフィット以外のベネフィットの測定ができず、ポートフォリオやプログラム（投資、ベネフィット）に対するフィードバックやアサインした人員に対する正確な評価もできない。
- 従って、個々のプロジェクトは、投資、資源配分ではなく、自組織の固定費内での作業となり、そのため、組織（プロジェクト）を超えたステークホルダーも立たない。
某弊部会でも、これまで、様々な対立構造を分析してきましたが、組織的な動きが苦手で縦割りの対立を起こす辺りは、この辺りに起因するのかもしれません。
また、変わり時に、戦略（パラダイム・シフト）を実行する際、以下の様なテクニカルな点に対して意思決定を行い、ガバナンスを効かせるためには、
パラダイム・プレイヤー（ビジョナリー、テクニカル・エキスパート、ダウター（疑いを持つ人））や、ガバナンス機関の権限 / 知識 / 経験を持った専門家などが必要になりますが、そういう人もなかなか居ないですね。
...と、まぁ、日式企業、伝統的（トラディショナル）ではなくてもヤバいんですが、まぁ、今後とも、色々と頑張っていきたいと思っています
♨。
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組織的プロジェクトマネジメント（OPM）に関する、まとめ。
